【公認会計士・西本隆文氏に聞く】企業成長につなげる事業ポートフォリオ管理の考え方とは？資本配分と経営判断の論点

限られた経営資源を適切に配分し、持続的な企業価値の向上を目指すためには、「事業ポートフォリオ管理」が重要です。
東京証券取引所は2023年3月、「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応等に関するお願いについて」を公表し、プライム市場・スタンダード市場の上場会社に対し、事業ポートフォリオの見直しを含む資本効率改善への取り組みを求めました。さらに、投資家との対話を強化する流れからも、事業ポートフォリオ管理が重視されるようになっています。

本記事では、公認会計士の西本隆文（にしもと たかふみ）氏に、アバントグループCSO兼アバントCFOの諸井伸吾が、実務家の視点からお話を伺います。

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【目次】
　1）なぜ今、事業ポートフォリオ管理が問われるのか
　2）投資家が評価するポートフォリオの条件と開示の考え方
　3）投資家に評価されるポートフォリオ設計とM&A戦略
　4）描いたポートフォリオを実行するための組織体制と意思決定
　5）事業ポートフォリオ変革が企業の成長を加速させる

アバント・諸井　近年、事業ポートフォリオ管理が経営の重要テーマとして語られる場面が増えています。こうした変化の背景について、西本さんはどのようにご覧になっていますか。

西本氏　事業ポートフォリオ管理というテーマ自体は、2015年に「コーポレートガバナンス・コード」が策定された頃には、すでに重要な経営課題として認識されていたと思います。とはいえ、日本企業では、なかなか実務に落とし込めていなかったというのが実情です。

欧米の一部の先進企業では、2000年代以降、主力事業であっても将来の成長性や資本効率を見極め、売却によって得た資金を高収益領域へ再投資する動きが見られました。一方で、日本企業は既存事業の改善には長けていましたが、事業を大胆に入れ替えながら成長領域へ資本をシフトしていく発想は、欧米企業に比べて弱かったといえるでしょう。しかしその後、経済産業省の「伊藤レポート」などを契機に、ROEを重視する流れが生まれ、コーポレートガバナンス・コードの整備も進みました。
そして近年、東京証券取引所による「資本コストや株価を意識した経営」の要請が出たことで、改めて事業ポートフォリオ管理が注目されるようになっています。

諸井　おっしゃる通りで、企業の意識はここ数年で大きく変わってきていると感じます。特に顕著なのが、事業別ROICへの関心の高まりです。当社でも定期的にセミナーを開催していますが、ROICがテーマのセミナーは参加者数や反響の大きさが明らかに異なります。数年前であれば、ここまでニーズは顕在化していなかったかもしれません。

西本氏　そうですね。これまでは各社のIR資料を見ても、「こういう事業を展開しています」という説明にとどまるケースが少なくありませんでした。どの事業にどれだけ資本を投下しているのか、投下資本に対してどれだけ収益を生み出しているのか、といった情報まで開示している企業は限られていたと思います。
しかし現在は、資本効率が強く問われる時代です。「事業ごとのROICはどうなっているのか」「どの事業が企業価値向上につながっているのか」を、より具体的に説明する必要性が高まっているのです。

諸井　単に指標を掲げるだけでは不十分ということですね。私たちのお客様でも、ROICやROEの目標を掲げる企業はかなり増えています。
ただ、その目標を現状の事業構成のままで達成できるかというと、難しいケースも少なくありません。だからこそ今は、「どの事業に経営資源を集中するのか」「事業ポートフォリオをどう組み替えるのか」という議論が避けられなくなっています。
事業構造そのものを見直さなければ企業価値向上につながらない。そのフェーズに入ってきたことで、企業側の関心も、より本質的な経営変革へ移ってきていると感じています。

諸井　事業ポートフォリオを評価する際、投資家はどのような点に注目しているのでしょうか。評価につながるポイントや、逆に懸念を持たれやすいポイントについてお聞かせください。

西本氏　まず投資家が見るのは、「事業ポートフォリオがどこまで具体的に可視化されているか」です。事業の説明だけでなく、どの事業にどれだけ資本を投下していて、どれだけの収益を生み出しているのかまで整理されている企業は、投資家からも評価されやすいと思います。
ただし、単に収益性が高いというだけでは十分ではありません。重要なのは、その収益性が今後も持続するのか、さらにどこを勝ち筋として伸ばしていくのかまで示されていること。投資家は資本を提供している立場ですから、「会社がどこへ経営資源を集中しようとしているのか」という経営の意思まで含めて評価しています。

諸井　投資家は数値だけでなく、その数値を生み出している経営判断や資本配分の考え方まで見ているということですね。最近はROICに加えて、エコノミック・プロフィット（EP）のような指標も耳にするようになりました。

西本氏　そうですね。エコノミック・プロフィットは、ROICからWACCを差し引き、それに投下資本を掛け合わせることで、企業がどれだけ超過収益を生み出しているかを把握する考え方です。ただ、投資家が重視するのは、単年度の超過収益だけではありません。その超過収益がどれくらい持続するのか、さらに将来どの程度成長するのかという点です。同じ水準のエコノミック・プロフィットを生み出していても、数年で失われる事業と長期間維持できる事業では、株価の評価は大きく変わります。
「この企業はどの領域を勝ち筋としているのか」「その競争優位をどう維持しようとしているのか」という、経営の意思や戦略まで含めて評価されているのです。

諸井　一方で、実務の立場からすると、それを投資家に説明する難しさも感じています。
投資家にもさまざまなスタイルがあり、求める情報が異なります。決算説明資料は一つしかありませんから、その中で、誰に向けて、何を中心に伝えるのかを整理しなければなりません。さらに、事業別にきちんと説明しようとすると、かなり細かい情報まで開示する必要があります。
例えば新規事業であれば、「どの程度の顧客獲得を見込んでいるのか」「どのくらい成長するのか」まで示せれば理想的ですが、社内では「そこまで開示してよいのか」という慎重論も出てきます。

西本氏　それは多くの企業が直面している悩みだと思います。ただ、開示に慎重になるとしても、その前段階として社内で深く議論しておくことは欠かせません。
投資家も、必ずしも全ての情報開示を求めているわけではありません。むしろ問われるのは、経営陣が本当に事業ポートフォリオについて議論しているかどうかです。同時に、短期的な株価だけを意識し過ぎないことも大切だと思います。長期的な企業価値向上を重視する投資家との対話を、着実に積み重ねていく必要があるでしょう。

諸井　投資家に評価される事業ポートフォリオと、そうではないポートフォリオには、どのような違いがあると思われますか。

西本氏　突き詰めれば、「収益を生み出せる領域へ、きちんと資本が配分されているか」という点に尽きます。また、事業ポートフォリオを考える際には、全社戦略との整合性も重要です。
まず経営として目指す方向性を定め、その戦略と一貫している事業なのかを見極めなければなりません。さらに、「その事業を自社が持つことで価値を最大化できるのか」という視点も求められます。いわゆる“ベストオーナー”の考え方ですね。これらを総合的に検討し、コア事業・ノンコア事業を整理していくことになります。

諸井　全社戦略との整合性という軸は分かりやすいですね。ただ、実際に事業ポートフォリオを設計していく上では、課題も多くあります。
例えば、事業別ROICを算出すること自体は、時間をかければ可能です。ただ、それだけで事業の価値を判断できるわけではありません。実際には、その事業が属する市場や業界全体の成長性など、悩みどころは尽きません。内部データと外部データを組み合わせながら判断していく難しさは、多くの企業が感じているのではないでしょうか。

西本氏　おっしゃる通り、一つの指標だけで判断できないところが難しいですよね。だからこそ、ROICツリーなどを活用しながら、まず既存事業の資本効率改善から始めるのも一つのアプローチだと思います。その上で、「それでも全社戦略との整合性が低い」「十分な成長が見込めない」となったときに、ノンコア事業として検討していく流れになるでしょう。

諸井　そのアプローチは非常に合理的だと思います。当社のお客様からも、「昔からの大規模事業が売上の大半を占めているが、成長性も収益性も低下傾向にある」という声をよく聞きます。
一方で、新規事業は小規模なので、どうしても全体への影響が見えにくい。そうなると、「その大きな既存事業をどう扱うのか」という議論が避けられなくなります。事業部ごとの事情や既存の組織構造も絡んでくるため、社内だけでの検討が難しいケースもありますね。特に日本企業は、事業の撤退や売却が苦手という印象があります。

西本氏　その難しさはよく理解できます。昔からの事業を存続させるかどうかは、企業によっても判断の分かれるところでしょう。ただ、既存事業が収益を生んでいるうちに、次の成長領域へシフトしていくことは非常に重要です。海外企業では、既存事業で得た収益を活用しながら、新たな領域へのM&Aや事業転換を進めてきた例も多くあります。

その際に意識したいのが、M&Aを単発の案件として捉えるのではなく、事業ポートフォリオ戦略の延長線上で考えることです。「どの領域を強化したいのか」「どの機能を補完したいのか」をあらかじめ整理できていれば、全社戦略に沿ったM&A戦略を描けるはずです。
案件が持ち込まれてから慌てて議論するのではなく、取締役会などで事前にポートフォリオ戦略の方向性を共有しておくことが、本来のあるべき姿だと思います。

諸井　事業ポートフォリオを“絵に描いた餅”で終わらせないためには、戦略コンセプトと実際の事業をどう結びつけていくかが重要です。ただ、方向性を具体化するほど、「今後も注力する事業」と「そうではない事業」の線引きも明確になっていきます。
会社として進むべき道筋を示さなければならない一方で、現在の事業を支えている現場もある。伝え方には非常に悩みますね。曖昧に伝えれば「結局何を目指しているのか分からない」となりますし、逆に強く打ち出しすぎると、「自分たちの存在意義はないのか」と受け止められてしまうこともあります。

西本氏　伝え方の難しさはよく分かります。日本企業で事業ポートフォリオ変革が進まない背景には、人材の流動性も関係しているのではないでしょうか。これは企業間だけではなく、社内での人材配置も含めた話です。
例えば、「ここが今後のコア事業だ」と決めたのであれば、ノンコア領域にいる人材が別の成長領域で活躍できないかを検討していくことも必要です。社員一人ひとりの成長や活躍を考えるのであれば、時として割り切った判断が求められると思います。

諸井　人材の問題は、まさに経営の覚悟が問われるところですね。実行フェーズでは、経営として「やること」と「やらないこと」を明確に示す覚悟も求められます。
ただ、現場との対話を重ねながら進めなければ、組織全体として納得感が生まれません。特に、既存事業に長く携わってきた人ほど思い入れも強いため、単純に数字だけで決断できない難しさがあります。

西本氏　だからこそ、CEO・CFO・経営企画それぞれの役割分担が改めて重要になってくると思います。
CEOは全社の目指す方向を示し、CFOはファイナンス指標を用いてその戦略に経済合理性を与える役割を担います。そして経営企画は、CEOやCFO、取締役会、現場、さらには資本市場までをつなぐ役割です。単に数値を管理するだけではなく、社内外のコミュニケーションを支える存在ですね。

可視化された事業ポートフォリオは、社内外の共通言語となります。日本企業ではこれまでPL（損益計算書）管理が重視されがちでしたが、ポートフォリオ管理ではPLだけでなくBSにも目を向け、事業ごとの投下資本を正確に把握する必要があります。それによって戦略との整合性を確認しやすくなり、投資家との対話も建設的になっていくのではないでしょうか。

諸井　役割分担が明確になることで、議論の質も変わってきますよね。
社内においても、事業ポートフォリオが可視化されることで、取締役会の議論が深まります。社外取締役との対話でも、細かすぎる実務論でも抽象論でもなく、「企業価値向上に向けてどの事業をどう伸ばすのか」という議論につながります。その意味でも、事業ポートフォリオ管理は、経営と現場、そして資本市場をつなぐ重要な土台になるのでしょうね。

事業ポートフォリオ管理は、単なる事業の整理ではなく、資本をどこに配分し、いかに企業価値を高めるかという経営そのものの問いといえます。重要なのは、全社戦略と整合した形で事業を見極め、収益性と成長性の両面から資本配分を最適化することです。その上で、描いたポートフォリオを実行に移す際には、経営層と現場、さらには投資家との継続的な対話が欠かせません。事業ポートフォリオ変革は、将来的な企業価値を高めるためのカギとなります。

まず取り組むべきは、自社の事業別ROICや投下資本を可視化し、「どの事業が資本コストを上回る価値を生み出しているのか」を把握することです。その現状認識があってはじめて、コア・ノンコアの議論も、投資家との対話も、実のあるものになるでしょう。

※引用されたデータや状況、人物の所属・役職等は本記事執筆当時のものです。