新生・芝浦機械の経営改革プラン遂行への取り組み ～経営情報の可視化で実現したコミュニケーション改革～

　2020年にアバントにて開催したオンラインセミナー「芝浦機械のガバナンス改革の挑戦と日本企業への示唆」にて、芝浦機械株式会社・代表取締役である坂元繁友氏に登壇いただいてからから2年、今回は新生・芝浦機械が取り組む「経営改革プラン」を軸に、当社取締役・寺島をインタビュアーに据え、坂元社長へのインタビューを企画しました。

　2020年のオンラインセミナーでは、坂元社長に、内部の経営改革にまで踏み込んだ芝浦機械におけるガバナンス構造の変遷と取り組みをご紹介いただきました。それからの2年間、導入していただいた当社の連結経営ダッシュボートの活用にはじまり、外部ステークホルダーとのコミュニケーションの質の変化、そして経営改革プランの実行に向けての取り組みについてお伺いします。

寺島
システム化することのメリットとして、数字作成の理屈、生成の過程がはっきりすることによって、よし悪しの判断基準の軸ができたということがありますか。

坂元社長
グローバル展開をしていると、地域によって特性が有ります。その特性が加味された数字はトレンドとして見るにはいいのだけれど、施策を打って全社レベルで何かしようという時に、各拠点に要望を伝えると、「それはわかるが、うちはこうやっているから」ということで、そこで話が止まってしまうということがありました。現在は上がってくる数字が共通基盤から出力した同じデータ源泉なので、「ここがおかしいから、こうやってほしい」というと、全社レベルでのアクションにつながりやすくなった。全社の数字が可視化されることで打ち手が一本化されたというのは実感としてありますね。

寺島
2020年に弊社とのプロジェクトが始まるに際して、御社には「これを実現したい」という要望がいくつかありました。
その一つとして、顧客別に本当の収益性をしっかり可視化する。それもグローバルで見ていかないと本当の収益性がわからないところが、大きなテーマとしてあったかと思います。

坂元社長
データのインプットがある程度共通化されたことで、地域性などのトレンドがすごく可視化されましたね。以前もグラフとしてはありましたが、欲しい時に欲しい数字が出てこなかった。期毎では大差ないが月毎で比較するとだいぶ違いが見えます。弊社の課題が見事に可視化されました。収益性の確認も、以前は都度調べさせていたものが、短時間で出てくるので非常に良い成果だと思っています。

寺島
可視化されたことによって、実現できなかった打ち手が実現できるということになった、ということでしょうか。

寺島
もともと持っていた肌感覚が数字で裏付けられ、判断のサイクルや精度が上がったということでしょうか。

坂元社長
そうです。システムで集積されたものを見て判断、もしくは肌感覚と重ねて検証して「ああ、やっぱりそうだったよね」という話になっています。
システムにデータはすでに入っているので、これからは、データの仕分けをさらに厳密にして、例えばサービスごとの損益から強みと弱みを分析できるような数値を出したり、受注時点での利益を分析するために機種ごとの受注利益を正確に把握できるようになるなど、自分たちに必要な数値を拾い上げていくという、もう一段手を加えたステージに行かないといけないなと思っています。

寺島
経営者としての坂元社長の目線でお話をお伺いしてきましたが、今回の取り組みは現場のため、執行のためという側面もありました。メンバーの執行を司っている方の意識や行動に、坂元社長から見てどのような変化がありましたか？

坂元社長
本来は稼がなくてはならない人が、これまでは資料作成ばかりをやっていましたが、それが格段に減りました。これまで使われていた時間が、改善業務などに使えるようになったことは本当に大きなことです。
グローバルな販売計画と生産計画をカンパニーで一元管理するように言っていますが、システムが有るから進みやすくなっています。

今までは、グローバル展開を強化していることもあり、例えば中国でのビジネスにおいては、中国に工場を置き、販売現地法人をつくり、販売計画・生産計画を立てて製造販売をしていく。そこで出た損益を日本側へ連結として吸収するというものでした。

これをやっていくと、確かにグローバル展開はできているが、全体のアンバランスが生まれる。
例えばアメリカでは売る在庫が無いが、タイでは在庫が増えている。ただし、仕様の不一致があり簡単には転用できない。こうしたアンバランスが起きていき、全体で見ると資産効率が悪くなりますね。アンバランスが生まれないよう、それを一元管理してもらいたいとグローバル拠点には期待していたこともあり、今、それが動き始めたところです。

まさに数字が可視化されたおかげで、各拠点のカンパニー長の意識変化も大きく、「こんな非効率なことがあったと初めてわかりました」という声が聞こえてくるようになりました。判断基準としての指標がないと、グローバルでの一元管理の実現は非常に難しいと思います。同じルール、同じ指標を共有できるから、カンパニー長たちも一元管理できるようになってきたということですね。

寺島
2020年当時には経営改革をするきっかけとなった資本構成の変化があり、外部のステークホルダーに対する説明を意識していかなければならないというお話がありました。今回、経営管理の基盤の整備というものを通して、外部ステークホルダーとのコミュニケーションがどのように変化されたのでしょうか。

寺島
芝浦機械の経営改革はこれからも続いていくものですが、その中で弊社アバントにご期待いただいていることはありますか。

坂元社長
今は基本的な部分を導入いただいていて、基本的な数字を出せるようになった状態だと思います。
先程もお話しましたが、我々はステップアップしていかないといけないと考えている中で、より厳密なデータの仕分けを行い、自分たちに必要な情報を出していく必要があります。
会社方針や施策に合わせてアウトプット／分析できるように数値を洗練させていきたいので、そこをご協力いただきたいと思っています。