【対談：ROIC経営を支える組織づくり – CFO機能とFP&Aの実践的課題と解決策】 第3回：「成功への道筋」- 投資管理とシステム基盤の重要性
ROIC経営の実践的な課題と解決策について、専門家同士の対談を3回シリーズでお届けしています。第1回ではROIC導入の本質的な目的について、第2回では実務上の組織・人事・システムの壁について整理しました。
【対談】ROIC経営を支える組織づくり – CFO機能とFP&Aの実践的課題と解決策
第1回：ROIC経営の本質は企業価値の向上
第2回：組織・人事・システム…実務上の壁の存在と乗り越え方
第3回：成功への道筋 – 投資管理とシステム基盤の重要性
最終回では、ROIC経営を真に機能させるための具体的な解決策をディスカッションします。近年、企業からの関心が高まっている「投資管理」の重要性と課題、年度管理から事業ライフサイクル管理への転換の必要性、さらには数字と人的判断のバランスなど、実践的な論点を深掘りしました。
同時にこれらを支える情報システム基盤の整備について、事業別・セグメント別B/Sの把握を可能にする次世代ERPの要件や、会計データの統合的活用の重要性についてふれ、ROIC経営の成功に向けた道筋を、投資管理とシステム基盤の両面から探ります。
会計ビッグバン以来の大きな変革期において、会計人材に求められる新たな役割とは何か。櫻田 修一氏（株式会社アカウンティング アドバイザリー マネージングディレクター／公認会計士）に株式会社アバント執行役員の岩佐 泰次が成功への道筋をお聞きします。
関心が高まる投資管理の重要性
岩佐 これまではROIC経営の本質と課題を整理してきました。一方で最近は「投資管理」に取り組みたいという要望を顧客企業からお聞きする機会が増えています。
櫻田 それは経営陣が資本効率性を重視している証拠であり、また成長のために投資をするという本質的な経営課題に向き合っているためでしょう。一時的な「流行」とは異なり、正しく経営と向き合っている企業は、上層部が資本効率性、そして投資の収益性に着目するのは当然です。この投資によって得られるリターンを考える将来の予測こそ、まさに経営の仕事だからです。
櫻田 修一氏
外資系大手監査部門での監査業務を経て、ビジネスコンサルティング部門に転籍。業績管理・連結管理、会計分野を中心とした、経営管理・業務改革コンサルティングおよびERP等のシステム導入コンサルティングを手がける。2010年に創業メンバーとしてアカウンティング アドバイザリーを設立。IFRS導入、過年度財務諸表遡及修正業務等のサービスラインを確立、現在はEPM（業績管理）・連結会計システム・ERPなどのシステム導入を含む会計関連プロジェクト実行支援サービスを提供している。
岩佐 ただ投資管理に取り組むには、特有の難しさがありますね。
櫻田 全般的に、投資の起案から承認プロセスまでの仕組みはしっかりしています。しかし、その後のトラック（追跡）や評価をする管理の部分では、十分に仕組みが整っているとは言えないと思います。
岩佐 意思決定時は、十分すぎるほど検討するのに、その途中経過を検証することは不得意な組織は多いように思います。
櫻田 投資管理を行うには、会計年度ごとに把握している情報を事業ライフサイクルで再整理しなくてはなりません。事業ライフサイクルの視点で投資の計画と実績を検証すれば、元の投資計画に対して正しく評価できるはずです。
岩佐 年度管理から事業ライフサイクル管理への転換ということですね。
櫻田 そうですね。さらに付け加えれば「事業ライフサイクル」の中で個々の「投資ライフサイクル」を管理していく必要があります。そのためには適切なシステムの導入が不可欠です。
言わば縦軸で管理している会計を、横串で観察するイメージですが、先進的な企業は、まさにこうした取り組みを行っているわけです。
事業の新陳代謝と失敗許容の重要性
岩佐 泰次氏
監査法人を経て、株式会社ディーバ（現、株式会社アバント）に入社。経営管理領域を軸にコンサルティングやシステム導入を多数実施。その後、事業開発・製品開発などを経て、現在はお客様の「見えない企業価値を可視化し最大化する」ことをミッションとするグループ経営管理事業を推進中。公認会計士。
櫻田 過去の調査ですが、日本における事業のライフサイクルは平均10年とされており、どれほど優れた事業でもいつかは必ず終焉を迎える運命にあります。だからこそ事業の新陳代謝が不可欠です。
岩佐 「たった10年」と考えると、スピード感をもった事業転換が必要ですが、まさにこれを苦手とする企業が多い印象ですね。
櫻田 いまだに多くの日本企業では失敗を許容しない文化が根強く、結果的にしりすぼみになってしまうケースは少なくありません。まず全社でチャレンジすることの重要性を認識し、失敗してもマネジメント層が責任を持つことで新しい一歩を踏み出せる風土づくりが求められます。
事業ライフサイクルを意識した投資管理により、適切なタイミングでの事業転換を促進する必要があります。「失敗しても構わない。適切な責任を取りさえすればよい。失敗よりもチャレンジしない硬直化のほうが怖い」と思えるかどうか。日本的な常識の変革が第一歩となるかもしれません。
正しい数字把握があってこそ機能する「経験」と「直感」
岩佐 投資管理には適切な数字が欠かせない一方、数字だけでは投資判断できないという議論もあります。
櫻田 私自身も多くの企業とのプロジェクトや社外役員を経験し、そこから得た学びの一つが、数字がすべてではないということです。最終的には経営者の嗅覚や直感といった感覚は必要です。この事業責任者には、事業をやり遂げる信念が備わっているのか判断することも重要です。
岩佐 確認ですが、直感を働かせるためにも正しい数字は必要ですね。
櫻田 そう、数字が要らないと言っているのではありません。逆説的に聞こえるかもしれませんが、土台となる正しい数字がなければカンは正しく機能しないでしょう。事業責任者の過去の実績も重要な判断材料となります。しかし、今までうまくいったからといって今回も成功する保証はありません。その逆パターンも然りです。正しい数字を揃えたうえで、議論するという順番が大切なのは指摘しておかなくてはなりません。
岩佐 前回、エンターテインメント企業の例を出していただきましたが、全会計データを統合し、どう切り出すかというシステムの設計に注力した好例だったと思います。
櫻田 そうですね。あれは人的資本と事業成果を定量的に結びつけ、さらに人事評価とも連動させた先進的な取り組みでした。ただし自動車業界でも車種別損益、ファッション業界でもブランド別管理など、事業軸以外の切り口で情報を把握するケースはあります。「どのように設計するか」の違いですね。
岩佐 改めて最後は「人」への投資が重要だと感じさせられます。
櫻田 そうですね。投資の本質は、最終的に人材に帰結するので、だからこそ事業の評価と、それを通じた人材評価のシステムが重要になるわけですね。
進化する会計人材の役割とそれを支えるシステム基盤
岩佐 最後は会計に携わる人材についてです。会計人材に求められる資質はどのように変化してきたとお考えですか。
櫻田 今、私たちは会計ビッグバン以来の大きな変革の時期に立ち会っているのだと捉えています。ROIC経営では「会計担当者が単なる会計処理の仕事にとどまらず、経営に関与する」ことが求められていると思います。すなわち日々の業務では変わらず短期主義かもしれないが、中長期の視点を意識せざるを得ないことになるでしょう。
岩佐 システム基盤の整備も重要ですね。
櫻田 投資管理の客観的な数字への需要が高まっていますが、その正確性を担保するためにも、システムの存在は欠かせません。そして、会計の目線からは事業別・セグメント別のB/Sが正しく把握できることが良いシステムと呼べるための必須条件です。
これから基幹システムを更新なら、事業別・セグメント別のB/Sが把握できるシステムは必須だと思います。
岩佐 さまざまなシステムをご覧になっていると思います。そこで感じる課題はなんでしょうか？
櫻田 P/Lだけが精緻に作られていることですね。しかし「グループ会社の情報は、P/L以外はどうなっているか？」「単年度ではなく中長期の情報が必要だ」などと尺度が変わると、ほぼ対応できません。この大きなギャップを乗り越えていけるのが適切な、現代的なシステムだと思います。
複雑な会計データを集め、それを横串で刺したように分析するために制度会計の情報と情報ソースは一緒であるべきです。まず社内の仕組みを整えて、それを支えるシステムを構築する。それが成功への道筋であることは間違いありません。
岩佐 3回にわたって貴重なお話をいただきましたが、改めて総括をお願いいたします。
櫻田 ROICツリーを作ることを目的とせず、中長期の企業価値向上という原点に立ち返って、自分たちが何を見ていったらいいのかをちゃんと考え直すことが重要です。
これを機に、CFO組織が会計の枠を超えて、真の経営パートナーとして機能する組織に変革していく。激変の時代ですが、だからこそ変革の絶好の機会だと思います。
【対談】ROIC経営を支える組織づくり – CFO機能とFP&Aの実践的課題と解決策
第1回：ROIC経営の本質は企業価値の向上
第2回：組織・人事・システム…実務上の壁の存在と乗り越え方
第3回：成功への道筋 – 投資管理とシステム基盤の重要性
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