【同志社大学大学院 野瀬教授が解説】ROICを経営戦略の羅針盤に！企業がとるべき打ち手【第2回】企業価値を可視化する「バリューマップ」

本シリーズでは、ROICを現場の改善活動や経営戦略へ具体的に落とし込むための手法について、同志社大学大学院ビジネススクール 野瀬義明教授をセミナー講師にお招きし、お話しいただきました内容を、2回に分けてお伝えいたします。

第1回は、ROICツリーを用いた現場レベルでの改善アプローチについて解説しました。
【第1回】現場を動かす「ROICツリー」の分解と活用

ROICを真に活用するためには、経営層は改善努力をしている各事業に対し、「どの事業に投資を集中させるか」「どの事業を再編すべきか」という資源配分の意思決定（ポートフォリオ・マネジメント）が求められます。
今回は「バリューマップ」を用い、事業の価値創造力を可視化し、市場や投資家との対話につなげる戦略的アプローチを解説します。

【目次】
経営資源配分を最適化する「バリューマップ」とは
ポートフォリオの変遷を可視化し、経営判断につなげる
市場との対話、理論株価とPBR改善
まとめ：ハイブリッド型・多軸展開方式の魅力

多くの企業が抱える課題の一つに、事業ごとの「稼ぐ力」を適切に評価できていない点が挙げられます。売上や利益の絶対額だけで判断することにより、多額の資本を投じているものの効率の悪い事業が過大に評価されてしまう恐れがあります。

こうした課題を解決するために有効なのが、事業を縦軸と横軸で可視化する「バリューマップ」です。
●横軸＝投下資本（事業の規模）：事業へ投じている資産を表し、右に行くほど規模の大きい事業を示します。
●縦軸＝事業価値：その事業に投下した資本がどれだけの価値を生んでいるかを示します。

このマップは形状により3つに分けて解釈することができ、信号機に準じて描写されます。

縦に長い四角形となる事業は、資本コストを上回るリターンを生んでいる優良事業です。ここは「投資対象」であり、横軸（投下資本）を右へ伸ばしていく（事業拡大）ことが推奨されます。

横に長い四角形となる事業は、会計上は黒字ではあるものの、資本コストを賄えていない事業です。投資家から見れば期待利回りを下回っていることとなります。現状維持で耐えるか、抜本的な改善で青信号へ移行させるか、あるいは縮小・撤退するかの経営判断が求められます。

事業価値がマイナスとなる事業は赤字事業であり、他事業が生み出した価値を棄損しています。ここは早急な止血、または撤退・売却を含む抜本的な構造改革の対象となります。

上のバリューマップは、ある企業の事業ポートフォリオを展開したものです。
甲事業はROICがWACCを上回っており（青ゾーン）、投下資本を上回る事業価値を生み出しています。
乙事業はROICがWACCを下回っており（黄ゾーン）、投下資本を下回る事業価値しか生み出していません。
丙事業は30億円もの投下資本を使っていながらROICがマイナス（赤ゾーン）となっており、投下資本を上回るどころか企業価値を毀損していることが一目で分かります。

このように、規模だけでなく「価値の創出度合い」を可視化することで、どこにメスを入れるべきかが明確になります。

このバリューマップの真価は、定点観測によるポートフォリオ分析にあります。 過去・現在・将来（中期経営計画）の数値をマップ上にプロットすることで、事業ポートフォリオがどのように推移しているか、あるいは推移させようとしているかが一目でわかります。
かつて、いわゆるコングロマリット・ディスカウント（複合企業ゆえの価値低減）に苦しんでいた企業が、構造改革を経て多くの事業を、赤・黄ゾーンから青ゾーンへと転換させることに成功した事例もあります。
バラバラに散らばっていた事業群が、価値創造領域（青ゾーン）に集約されていくプロセスを可視化できれば、経営陣は自信を持って改革の成果を語ることができます。また、投資家に対しても説得力のあるエクイティ・ストーリーを提示できます。

なお、本セミナーでは、こうしたダイナミックなポートフォリオ変革の実例として、大手製造業のV字回復の軌跡を詳細なデータとともに解説しています。 具体的な改革プロセスやバリューマップの推移にご興味のある方は、ぜひオンデマンド配信にて詳細をご確認ください。

ROIC経営の最終ゴールは、企業価値（株価・PBR）の向上です。バリューマップは、そのための「市場との対話ツール」としても機能します。
マップ上で算出されたエコノミック・プロフィットの現在価値を積み上げ、そこに非事業資産を足し、有利子負債を引くことで、「理論上の株主価値（理論株価）」を試算できます。これを実際の株価と比較すれば、経営として取るべき打ち手も見えてきます。

自社が考える価値よりも、市場の評価が低い状態です。IR活動が不足しており、自社の強みが伝わっていないか、あるいは市場が将来の減損リスクなどを織り込んでいる可能性が考えられます。

打ち手： 積極的な対話（エンゲージメント）や、リスク懸念を払拭する情報の開示が必要です。

現在の実力以上に、市場からの期待（成長期待）が高い状態です。

打ち手： 期待に応えるための具体的な成長戦略を提示し、着実に実行していくことが求められます。

このように、ROICとWACCの差分（スプレッド）をベースに議論することで、社内の管理会計と、社外の市場評価（PBR）を同じ土俵で結び付けることが可能になります。

バリューマップを用いることで、「投下資本（規模）」と「ROICスプレッド（質）」という2つの軸から、全事業の立ち位置を客観的かつ視覚的に評価できるようになります。
過去から将来まで事業ポートフォリオの変遷を可視化することは、経営改革の進捗管理において有用であるだけでなく、投資家に対し、説得力のある説明を行う上でも有効です。
さらに、各事業の価値を積み上げて算出した理論株価と、実際の市場評価とのギャップを分析することは、PBR改善に向けた建設的な対話の出発点となるでしょう。

ROICツリーによる「現場の改善（第1回）」と、バリューマップによる「資源配分の最適化（第2回）」。この両輪が回って初めて、ROICは単なる指標を超え、経営戦略の羅針盤となります。

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