【中期経営計画の作り方】成功する企業が実践する五つのステップと効果

企業の持続的な成長を実現するためには、明確な羅針盤が不可欠です。3～5年先を見据え、自社のビジョンを具体的な行動計画に落とし込む「中期経営計画」は、組織全体の方向性を統一し、目標達成を加速させるための強力なツールとなります。
本記事では、中期経営計画の基本的な考え方や、策定がもたらす具体的な効果、実践的な作り方の五つのステップを分かりやすく解説します。

【目次】
　1）中期経営計画とは、企業の3～5年後を見据えた具体的な行動計画のこと
　2）中期経営計画が、なぜ必要なのか
　3）中期経営計画策定による三つの効果
　4）中期経営計画策定の五つのステップ
　5）中期経営計画で経営層が気を付けるべきポイント
　6）中期経営計画は企業が持続的に成長するための羅針盤

この中で中期経営計画は、長期的視点と短期的アクションの橋渡し役として、企業経営において重要な位置を占めています。

今日の企業経営を取り巻く環境は、かつてないほど複雑かつ不確実になっています。人材の確保・育成、グローバルな市場競争の激化、AIやIoTといった日進月歩の技術革新、そしてDX推進の必要性など、企業は常に多様で切実な変化への対応を迫られています。

このような市場の不確実性が増す現代において、中期経営計画は企業が進むべき方向を明確に指し示す「羅針盤」として欠かせません。場当たり的な経営判断を避け、全社一丸となって計画的に事業を推進するためにも、その必要性はますます高まっているといえるでしょう。

短期的な計画は目先の課題対応に終始しがちであり、一方で長期ビジョンだけでは具体的な施策や行動計画に落とし込みにくいという側面があります。
中期経営計画は、長期ビジョンと日々の事業活動を結びつける役割を担い、現実的かつ実行可能な成長シナリオを描くための重要なフレームワークです。

さらに、明確なビジョンと達成への道筋を従業員と共有することは、個々の従業員のエンゲージメントを高め、組織としての一体感を醸成する効果も期待できます。

中期経営計画を策定し、全社で共有することで、経営層から現場の従業員まで、全員が同じビジョンと目標を持つことができます。これにより、日々の業務における意思決定のブレがなくなり、組織としての行動に一貫性が生まれるでしょう。

例えば、新規事業への投資を優先するのか、既存事業の収益性向上に注力するのかといった判断においても、中期経営計画が共通の判断基準となることで、現場レベルまで迷いのない行動につなげることが可能になります。各部門や従業員は、計画全体における自らの役割と責任を明確に理解し、「何をすべきか」を自律的に考えて行動できるようになるため、結果として組織全体の実行力が高まります。

金融機関からの融資や投資家からの出資といった資金調達の場面において、中期経営計画は重要な役割を果たします。具体的で実現可能性の高い計画は、企業の成長性や収益性、そして返済能力を客観的に示すための有力な根拠となります。これにより、企業の信用リスク評価が向上し、金融機関や投資家からの信頼を獲得しやすくなるでしょう。
結果として、より有利な条件での資金調達や、大規模投資につながる可能性が高まります。

全社共通の目標に向かって取り組むことは、部門間の壁を取り払い、連携を促進する効果があります。サイロ化しがちな組織において、中期経営計画を「ビジョンの共有」や「横断プロジェクトの設計」などとセットで運用することで、部門間のコミュニケーションの活性化や、組織の一体感の醸成につながりやすくなるでしょう。

また、従業員一人ひとりが自社の成長に貢献しているという実感を持つことは、仕事へのモチベーションを大きく向上させます。エンゲージメントが高まった従業員は、より高いパフォーマンスを発揮するため、企業全体の生産性向上にも直接的に寄与します。

中期経営計画策定の第一歩は、自社が置かれている状況を客観的かつ正確に把握することです。策定する際には、SWOT分析の活用が効果的でしょう。

SWOT分析とは、内部環境として自社の「強み（Strengths）」と「弱み（Weaknesses）」を、外部環境として市場における「機会（Opportunities）」と「脅威（Threats）」を分析する手法のことです。具体的には、内部環境では自社の財務状況、事業ポートフォリオ、そして自社の強みや弱みを分析します。
一方で外部環境では、市場の規模や成長性、競合他社の動向、技術トレンド、法改正といった機会や脅威を分析します。

このSWOT分析を通じて、自社の立ち位置を冷静に見極めることがその後のビジョン設定や戦略策定の精度を大きく左右します。

現状分析と長期経営計画を踏まえ、3～5年後に「会社としてどこまで到達するか」という中期的な目標を明確に描きます。中期経営計画では、長期経営計画の到達度を測るための定量的な目標（KGI）を設定します。例えば「売上高○○億円達成」「営業利益率○%達成」「市場シェア○%獲得」などです。

この目標は、長期経営計画で描いた「在りたい姿」への通過点として、実現可能性と挑戦性のバランスを考慮して設定することが重要です。

設定した中期目標を実現するための、具体的な戦略オプションを複数洗い出します。「既存事業の深耕」「新規事業への進出」「M&Aによる事業拡大」「海外展開」など、さまざまな可能性を検討しましょう。
そして、各戦略オプションを実行した場合の実現可能性、想定されるリスク、期待されるリターンなどを多角的に評価し、自社の強みやリソースを最大限に活かせる、最適な戦略を選択・決定します。

選択した経営戦略を、具体的なアクションプランにまで落とし込んでいきましょう。各部門が戦略を実行可能な施策レベルに分解し、それぞれに中長期的な数値目標（KPI）を設定します。例えば、「新規市場への参入」という戦略であれば、「3年後の当該市場での売上高〇億円」「5年後の市場シェア〇％達成」といった中長期的なKPIが考えられます。

さらに、各施策の担当部門、責任者、実行スケジュール、必要な投資額を明確に定めることで、計画の実効性を担保することが大切です。5年間の主要施策をタイムライン化し、重要なマイルストーンを設定することで、進捗管理の基準が明確になります。

なお、「月間問い合わせ数」や「新規契約数」といった日常業務レベルの詳細なKPIは、中期経営計画をもとに毎年策定する年度事業計画において具体化していくことになります。中期経営計画では、より大きな視点での戦略的目標とそれを実現する施策の方向性を示すことが重要です。

策定した中期経営計画は、文書として完成させたら終わりではありません。全従業員に対して、説明会などを通じて分かりやすくその内容を説明し、全社的な理解と協力を得ることが不可欠です。

計画の実行段階では、KPIの進捗状況を定期的にモニタリングし、計画と実績の間に乖離が生じた場合には、その原因を分析して対策を講じるPDCAサイクルを回す体制を構築します。
市場環境の変化に応じて、計画そのものを見直す柔軟性も必要です。中期経営計画を確定事項として捉えるのではなく、「環境変化に応じて進化させ続ける計画」として運用していく姿勢が、持続的な成長につながります。

計画の前提となる現状分析において、経営層自身の過去の成功体験や既存事業の既得権益を聖域としてはなりません。自社にとって都合の良いデータだけを見るのではなく、客観的なデータに基づき、自社の弱みや構造的な問題を直視する姿勢が求められます。

また、データだけでなく、日頃から顧客や現場の従業員からの声に耳を傾け、表面的な事象の背後にある構造的な問題や事業の本質的な課題を特定することが、実効性ある中期経営計画の出発点となります。

従業員のモチベーションを引き出すためには、挑戦意欲をかき立てるような野心的な「ストレッチゴール」であることが望ましいでしょう。ただし、同時にその目標達成に必要なリソースを確保できるかという、経営のリアリティも担保しなければなりません。非現実的な目標は、かえって従業員の士気を下げてしまうので注意してください。

また、外部環境の変化に備え、市場動向に応じた複数の代替シナリオを事前に検討し、計画に柔軟性を持たせることも重要です。

計画の実行力を最大化するカギは、従業員一人ひとりが計画を「自分ごと」として捉える当事者意識を持つことです。そのためには、経営層が計画実行の最前線に立ち、一貫したメッセージと強い意志を示し、組織を率先してリードする姿を見せる必要があります。

策定した計画をトップダウンで押し付けるのではなく、その背景にあるビジョンや企業のパーパスを分かりやすい言葉で共有し、全従業員の共感を得ることが組織全体の実行力を高めます。

策定した戦略と実行するためのリソース配分が、明確に紐づいているかを確認することが重要です。各事業の重要度や成長可能性に基づいて、メリハリの効いた投資判断を行う必要があります。

特に、目先の利益を生む既存事業への投資だけでなく、将来の成長の種となる新規事業開発やイノベーションのための研究開発（R&D）に対して、戦略的な投資を確保する視点が不可欠です。

中期経営計画は一度策定したら終わりではなく、定期的な見直しが必要です。KPIのモニタリングを単なる進捗報告の場で終わらせず、計画と実績の乖離を早期に発見し、その根本原因を深掘りして対策を打つ文化を定着させることが重要です。

また、市場環境が想定外のスピードで変化した場合や、目標を前倒しで達成した際などには、当初の計画に固執するのではなく、勇気をもって計画そのものを変更する柔軟な経営姿勢を組織全体に示すことが、持続的な成長には欠かせません。

中期経営計画は、株主や投資家、金融機関、従業員とその家族といった全てのステークホルダーに対する、経営層のコミットメントです。そのため、計画の進捗状況を定期的かつ透明性をもって社内外に開示し、説明責任を果たす体制を策定段階から構築することが大切です。

特に目標が未達となった場合には、その原因分析と具体的な改善策を真摯に提示する仕組みを整えることで、ステークホルダーとの長期的な信頼関係を維持することができます。

中期経営計画は、不確実な時代において企業が持続的に成長するための羅針盤です。
現状を客観的に分析し、明確なビジョンを掲げ、実現可能な戦略と具体的な行動計画に落とし込むことで、組織の力を一つの方向に集結させることができます。
経営層が強いリーダーシップを発揮し、全従業員を巻き込みながらPDCAサイクルを回していくことが、計画を成功に導くカギとなるでしょう。

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