利益最大化に向けた製品別収益の可視化 ～経営管理システム AVANT Cruiseの採用によるグローバル収益管理～

貝印株式会社/カイインダストリーズ株式会社
グループ経営統括本部　経営企画・財務経理部 部長 長谷川 智彦 様
グループ経営統括本部　経営企画・財務経理部 マネージャー 西村 悠 様

※写真左から長谷川様　西村様
※所属・役職は取材当時のものです

この状況を放置していると、個人の勘や経験、現地拠点に偏った視点に基づく「個別最適判断」に頼らざるを得ない状況が続きます。しかし、それでは利益最大化もしくは最適化の観点から機会損失を起こす懸念が高まるでしょう。
そうした事態を回避するためにも、収益構造の可視化に踏み切ったというのが今回の背景にあります。

長谷川様　当社独自の課題を整理した上で、ファーストステップとして「あるべき姿」の策定に取り組みました。
当社にとってのあるべき姿とは、「事業収益構造の解像度を上げ、”取るべきリスク”を取りながら、グループ全体の”うれしさ”(=成長)を追求する全体最適追求型の経営判断ができること」だと定義しました。言わば、これが本プロジェクトのゴールです。
各部門が必要な粒度でさまざまな情報を把握するとともに、シミュレーション分析できる状態を目指しました。具体的には以下のような実績の情報を収集しました。

• 販売：製品別の販売単価と販売数量

  原価：製品別のグループ連結原価（変動費と固定費）

  利益：製品別の限界利益・粗利

これらの情報を原価低減活動、地域別販売戦略、ブランド戦略など、経営判断に直結する管理会計情報として使えるレベルまで引き上げることを意識しました。
当初は、社内のデータを集めるとともに、Excelを用いた試算に挑戦しました。しかし、データ収集や整備に関わる工数がかかること、また分析ノウハウの属人化を避けるためには、Excelによる継続運用は現実的ではないという結論に達しました。
これを受けて自社単独ではなく、グループ連結と多様な分析軸に豊富な実績を持つアバントの知見を活用し、経営管理システム「AVANT Cruise」を採用しようという方針が固まったのです。

長谷川様　少ない投資でも効果が得られ、また実感できるようにするためです。それには、全製品・全事業を対象にするのではなく、スモールスタートで段階的に広げていく作戦がよいだろうと判断しました。あえて商流が複雑なカミソリ事業の中から製品をいくつか選び、プロトタイプとして検証することにし、その結果システム運用の面で問題ないこと、同時にこうした情報から得られる示唆が大きいことが確認でき、本格導入の決断につながりました。

西村様　システムの本番構築時も、まずはカミソリ事業からスタートし、業務フローが安定的に稼働することが確認でき、システム導入の効果が十分に確認できた後に、別カテゴリーの製品へ横展開する方針としました。これにより、リスク分散につながり、負荷の集中を回避して段階的にありたい姿に近づけると考えています。

長谷川様　今回の取り組みにより、まずはカミソリ事業における製品別の連結原価・連結収益の算定が可能になります。これによって、海外での製造・販売を含めた商流全体で利益を確認でき、バラバラだった収益情報を単一画面で把握できるようになると見込まれます。国内だけでは赤字に見えていた製品が、実は海外の販売利益によりトータルでは黒字になるといった“構造の歪み”は、実際に起きていることがわかっています。どの製品で、どの程度の歪みが起きているのか明確に把握できるのは、大きなプラス要因となるでしょう。

製品別の原価構造が見えると、数字に基づいた「部門横断型」の議論がしやすくなります。その結果、個別最適から全体最適への意識転換も図れるものと期待しています。
原価を削るべきポイント、販売戦略を強化すべき領域など、意思決定の論点がより明確化すれば、その後のアクションについても評価しやすくなるのは間違いありません。

西村様　今回のプロジェクトを通じて、海外拠点との協力体制が強化され、グローバル収益管理のために必要な基盤が構築されつつあります。

前提として、今回の取り組みは大幅な組織変更やシステム運用体制の新設は行わず、現地に極力負担をかけないことを重視しています。海外におけるERPの整備状況は拠点ごとに異なります。そこで拠点別のフォーマットでデータを出力してもらい、Excelを日本側へ送るというシンプルな運用を設計しました。現地でシステム設定や直接入力が生じないため、現地の負担を最小限に抑えることができました。

また、海外拠点と国内拠点では、品番が一致していないという課題もありました。これについては、グローバル統一コードを新たに作るのではなく、拠点間の変換表を作り、既存コードを生かした運用としました。初期整備は必要なものの、以降の月次では数件の更新作業で済む想定であり、極めて現実的な仕組みとしました。コミュニケーションという面でも、国内の担当者が現地拠点に赴き、やりとりをスムーズにするなど、部門跨ぎの連携が強化できたのも副次的な収穫だったと言えます。

長谷川様　カミソリ事業で先行して確立した仕組みを、今後は包丁・ハサミなど他事業へも順次展開していきたいと考えています。各カテゴリーで同じ指標・粒度で収益を把握できるようになれば、全社的なポートフォリオ管理も可能になるはずです。

西村様　原価改善に加え、製品価格の設計やブランドポジションに応じた投資など、全体的な販売戦略においても、シミュレーションに基づいた経営判断ができるようになると期待しています。単なる実績管理を行うのに留まらず、多面的な試算を繰り返し、中長期の事業戦略や資源配分の精度向上につなげていきたいと考えています。