「同じ数字」で話せる組織づくりへ　～11カ国23拠点を束ねるデータ基盤構築～

住友ベークライト株式会社
HPPグローバル事業企画室長　奥 智宏 様
HPPグローバル事業企画　権田 朗 様
HPPグローバル事業企画　篠原 茉優 様

※写真左から篠原様、奥様、権田様
※所属・役職は取材当時のものです

奥様　最大の課題は、データの収集体制です。各拠点が採用しているシステムは多種多様でした。本社からテンプレートを各拠点に送り、毎月の売上や利益を入力したシートを収集し本社で集計する方法を繰り返していました。典型的なExcelによるバケツリレー方式です。

各拠点の担当者の奮闘により、なんとか締め切りまでに数字は収集できますが、入力のため必要以上に工数がかかる上、手元に集まるのはサマリーレベルのデータに過ぎず、当然、経営から数字の内訳を聞かれても即答できません。質問を受けるたび、再度拠点に問い合わせる手戻りが、毎月繰り返されていました。

奥様　たとえば「限界利益と固定費に分けてほしい」と各拠点に依頼しても、定義が会社によってまちまちでした。日本なら直接労務費は月給制で固定費に分類するのが一般的ですが、海外の多くの拠点では時給制で変動費と捉えています。このまま同じテーブルで数字を突き合わせても、誤謬が生じてしまい議論することさえできないわけです。

担当者が努力を重ねて毎月数字を届けてくれていても、拠点間で定義がバラバラではデータを比較検討することさえできません。結果として、現場の労力もデータの精度も経営陣から正当に評価される環境になかったのです。この事実を経営陣に説明したところ、データ管理の理想と現実の乖離を「初めて知った」と驚きの声があがったほどです。しかしこれが、プロジェクトを前進させる突破口になりました。

奥様　起点となったのは当社の中期経営計画です。製品ポートフォリオの最適化、ROIC経営へのシフト、適切な“選択と集中”の実行といったあるべき姿を実現するには、製品・拠点・顧客などの多軸で収益を見られる状態が前提となります。現状のデータ体制では、ポートフォリオ改革と言われても切り口が粗く、どこから手をつけるべきかさえ判断できません。その状況を解消することが、このプロジェクトのゴールでした。

奥様　データの実態が分からないこと、コード体系の定義や粒度が異なること、現場の作業負荷が大きいこと。これらを解消しない限り、あるべき姿にはたどり着けません。フォーマットも粒度もバラバラな情報を、工数をかけずに任意の帳票やダッシュボードへ出力したいと模索する中で出会ったのがAVANT Cruiseであり、探していた答えがそこにあると考えました。連結決算システムを通じた長年の取引実績から、当社のデータ構造を理解しているパートナーである点も重視しました。

その方針を定めるためのアバントとの議論では「スモールスタート」という点にこだわりました。段階的にプロジェクトを進めることで、成果物を早期に出して経営や各拠点に実感してもらえるメリットが得られますし、状況に応じた方針転換にも柔軟に対応できます。すべて一度に実現しようとするとプロジェクトは途中で止まりやすくなるため、まず売上データの統合から着手し、到達後に次のステップを目指すという段階的な発想が重要だったと考えています。

奥様　大前提として「このプロジェクトによって仕事が増えた」と現場に言わせるわけにはいきません。各拠点への依頼は最小限のフォーマット整理とデータ提供に留め、加工や統合作業は本社で担うという方針を徹底しました。

また各拠点の協力を得るには、説明と対話を丁寧に重ねることが何よりも重要です。プロジェクト開始前から各拠点担当者に課題の背景と目指す姿を共有し、仕組みが完成することで集計の負荷が下がると繰り返し伝えました。途中経過も報告し、各拠点担当者が当事者意識をもってプロジェクトに関与できるよう配慮したつもりです。

奥様　最大の変化は、グループ全体が同じデータを参照できるようになったことです。事業トップから各関係会社の経営者まで、全員が同一の数字を見ながら議論できる環境は、以前には存在しませんでした。
共通のデータを土台にすると、対話の質が変わります。「この拠点のある製品の利益率が下がっているのはなぜか」「この市場にリソースを集中すべきではないか」といった具体性を伴う議論が、感覚や過去の経緯ではなく数字を根拠に交わせるようになってきたのは間違いありません。文化の醸成という視点ではまだ動き出したばかりですが、経営と現場が同じ視点で向き合う土壌ができてきたと感じています。

奥様　構築中のステップ2では、売上データのプラットフォームに原価・販管費のデータを組み合わせ、製品別の損益を同一画面で把握できるようにします。さらに、勘定科目体系を複数用意し、通常のPLに加え、管理会計で当社が重視している限界利益と固定費の分解軸でも切り替えて閲覧できます。拠点ごとに異なっていた定義が統一され、初めて比較できるようになります。

実は、ステップ1が完了し、ステップ2の構築が進んだ段階で、経営から「実績の損益データだけでなく、予算との比較分析まで踏み込んでほしい」という要望が上がりました。当初はROICやB/Sデータの統合をステップ3で想定していましたが、予算データの取り込みと予実管理へと方針を切り替えました。こうした軌道修正を迅速に行えたのも、スモールスタートで進めてきたからこそです。

奥様　予実管理の実現に向けては、データを吸い上げるだけでなく、予算業務そのものの標準化が必要です。各拠点がExcelで予算を作成し、フォーマットも作成タイミングも統合する必要があります。しかしそのためには、経営層や現場の意識改革まで踏み込む必要があり、ステップ1・2に比べ難易度は一段上がります。その分、実現したときの意義も大きいと考えています。

その先には、半導体やフィルムなど他セグメントへ展開できる可能性があります。今回取り組んだセグメントは生産拠点数・海外拠点数ともに最も多く、M&Aで加わった拠点も少なくないため、情報の可視化が最も難しい事業体です。そのため、ここで機能した仕組みであれば、他のセグメントにもスムーズに応用できるはずであると考えています。全社で進行中のERPの導入プロジェクトとの連動も重要なテーマで、両プロジェクトの連携、連動が次なる課題となるでしょう。

奥様　スモールスタート、すなわち、小さく始めて実物を見せることで、経営や現場から次なる要望や、改善への意見が得やすくなります。すると、プロジェクトの重要性が社内で広く認知され、社内の共有財産としても育ちます。属人化の解消を目指して始めたプロジェクトが、データ経営の意識を根付かせるための動機づけにもなります。こうした方法を取れば、組織全体で課題や手応えを共有しやすくなるので、おすすめできます。